快消品：大單品與創(chuàng)新品類是出路
以前，在中國市場取得非凡成就的都是對渠道控制力很強的企業(yè)，娃哈哈的聯(lián)銷體、康師傅的渠道精耕、加多寶的終端掌控造就了中國市場三個頂尖快消品牌。但隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，消費者行為模式的改變以及渠道選擇和媒體接觸習慣的改變，傳統(tǒng)企業(yè)一夜之間陷入不知所措甚至茫然之中。2014年，以娃哈哈和康師傅為代表的中國傳統(tǒng)老牌快消品企業(yè)業(yè)績下滑，也是快消品企業(yè)面臨營銷困境的一個縮影。
消費者的生活方式和思考方式已經(jīng)發(fā)生改變，傳統(tǒng)企業(yè)需要站在消費者的角度來思考未來企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。
由渠道推動到全渠道營銷
有企業(yè)認為現(xiàn)在傳統(tǒng)渠道的銷售額還很大，怕互聯(lián)網(wǎng)會對傳統(tǒng)渠道形成很大沖擊，但同時又想做電子商務，非常糾結(jié)和焦慮，最后，折中的做法是開發(fā)不同產(chǎn)品，或者用不同品牌做兩塊業(yè)務，也就是線上線下要有區(qū)別。
可以肯定，這不是一種好方法。
互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)一定要做很多線下做不到的事情，比如面對全國市場和消費者，可以在某個時候進行精準活動，引爆消費；還可以將線下很難銷售的產(chǎn)品，通過長尾效應銷售出去。
要做互聯(lián)網(wǎng)，做大互聯(lián)網(wǎng)銷售，一定不是用不同品牌來做，品牌要統(tǒng)一，最好做成線上和線下同價，雖然短期內(nèi)線上沒有大的優(yōu)勢，但最終一定會獲得大的發(fā)展。針對某個區(qū)域或者某個渠道單獨開發(fā)產(chǎn)品，很難做大銷量。
業(yè)務聚焦，做“大單品”
首先，企業(yè)的業(yè)務和品類要聚焦。娃哈哈歷年的增長，靠的不是童裝、地產(chǎn)、煤礦、超市，也不是白酒，而是飲料！聚焦大食品，做大單品，是保持穩(wěn)定增長的主要路徑。
其次，無論互聯(lián)網(wǎng)時代還是傳統(tǒng)營銷時代，拳頭產(chǎn)品，也就是說大單品、爆款產(chǎn)品都是企業(yè)獲得高利潤的根本。娃哈哈之前靠營養(yǎng)液、水制品發(fā)展，都做成了家喻戶曉的大單品，前幾年，營養(yǎng)快線做到200億元，支撐了其800億元左右的年銷售額。但這兩年再也沒有成功的大單品出現(xiàn)，Hello Ｃ屬于戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，而啟力、格瓦斯等表現(xiàn)也不盡如人意，正因為如此，娃哈哈的銷售額徘徊不前，而2014年下滑了7%。
品類創(chuàng)新
市場競爭過于激烈或者某個品類長期不溫不火，可以開創(chuàng)一個新的品類來激活或者升級市場。如特種兵生榨椰子汁，就是在椰樹牌椰汁長期統(tǒng)治該品類，但市場競爭并不那么激烈的局勢下，用一個“生榨”概念，攪動了一潭春水，讓老品類煥發(fā)生機。
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