美團(tuán)打響“生鮮算盤”, 新業(yè)務(wù)能否帶來(lái)新盈利?
出品 | 子彈財(cái)經(jīng)
作者 | 馮羽
“用美團(tuán)買菜消費(fèi)19元，就可送一打雞蛋?！痹诒本┦懈鞔缶用顸c(diǎn)，美團(tuán)買菜App的線下推廣攤位星羅棋布——相比數(shù)年前的團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，如今美團(tuán)的“地推鐵軍”依舊威力不減。
在探索大店模式遇阻后，美團(tuán)生鮮業(yè)務(wù)正將觸角伸向城市居民點(diǎn)：以便民服務(wù)站為據(jù)點(diǎn)，配置三餐生鮮產(chǎn)品和日用品，輻射周邊3公里半徑范圍，向居民提供配送和自提服務(wù)。
自上線以來(lái)，美團(tuán)買菜先后在多地布局便民服務(wù)站，其中在北京的站點(diǎn)已超過40家。
美團(tuán)鐵軍的迅速推進(jìn)，似乎與時(shí)下肅殺的行業(yè)氛圍格格不入。
在剛剛過去的2019年，原本被資本給予厚望的生鮮電商行業(yè)卻頻繁爆雷，關(guān)停、倒閉、資金鏈斷裂成為年度關(guān)鍵詞——熱衷燒錢的玩家們已經(jīng)付出代價(jià)。
2020年行業(yè)整頓將持續(xù)加速，能否跑出盈利模型成為資本看中的關(guān)鍵指標(biāo)。
美團(tuán)買菜會(huì)是一個(gè)例外嗎？
1、“吊詭”的自提
2019年初，美團(tuán)買菜上線時(shí)并不十分惹眼。
用戶可以通過App和小程序進(jìn)入產(chǎn)品主頁(yè)，平臺(tái)主打生鮮蔬菜、肉禽蛋、米面糧油等三餐食材，承諾最快30分鐘內(nèi)送貨上門，瞄準(zhǔn)居民社區(qū)日常的高頻消費(fèi)。
而這一服務(wù)背后的便民服務(wù)站，即前置倉(cāng)，卻是2019年生鮮行業(yè)的高頻詞匯。
在傳統(tǒng)生鮮業(yè)務(wù)的語(yǔ)境之下，電商企業(yè)大多從供應(yīng)商處采購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品，隨后存儲(chǔ)在城市中心倉(cāng)。中心倉(cāng)除了提供冷藏倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)外，還需擁有配送中心的功能：向全市門店配送貨品。
城市中心倉(cāng)占地面積雖廣但靈活度不足，于是就衍生出社區(qū)前置倉(cāng)——面積約100-500平米，SKU為1000-3000個(gè)，集倉(cāng)庫(kù)、分揀、配送于一體，足以覆蓋周邊3公里范圍居民區(qū)。
美團(tuán)買菜“App+前置倉(cāng)”模式率先在上海打響頭炮，而后挺進(jìn)北京、武漢。不過早前北京、上海兩地只提供即時(shí)配送服務(wù)，2019年7月美團(tuán)買菜進(jìn)入武漢后，才推出“今日下單，次日取貨”的自提服務(wù)，并逐步向其他試點(diǎn)城市擴(kuò)散。
“App+前置倉(cāng)”模式并非新鮮玩法，此前已有樸樸超市、叮咚買菜和每日優(yōu)鮮推行“線上運(yùn)營(yíng)+線下前置倉(cāng)”模式。相比生鮮門店，前置倉(cāng)省去了裝修成本、產(chǎn)品也可以用最高限度進(jìn)行陳列，加之無(wú)需配備過多店員，成本相對(duì)較低，能夠滿足企業(yè)快速擴(kuò)張圈地的需求。
然而「子彈財(cái)經(jīng)」發(fā)現(xiàn)，相比常規(guī)的配送模式，美團(tuán)買菜的自提服務(wù)或存在些許“吊詭”。
熟悉生鮮電商運(yùn)作模式的童博（化名）告訴「子彈財(cái)經(jīng)」，“對(duì)于一二線城市用戶來(lái)說，前置倉(cāng)配送到家服務(wù)體驗(yàn)良好，相比之下，年輕人對(duì)到店或自提模式的接受程度可能較低?！?/p>
為驗(yàn)證這一說法，「子彈財(cái)經(jīng)」走訪了北京市望京博泰國(guó)際商業(yè)中心的美團(tuán)買菜站點(diǎn)。
令人費(fèi)解的是，該前置倉(cāng)設(shè)置在小象生鮮門店內(nèi)部，小象生鮮原是美團(tuán)探索“生鮮零售+到店餐飲”模式的門店，內(nèi)置的美團(tuán)買菜前置倉(cāng)不對(duì)消費(fèi)者開放，不似店中店，反而更像普通零售門店的倉(cāng)庫(kù)，且整個(gè)站點(diǎn)的顧客不多，顯得頗為冷清。
（攝 / 馮羽）
自提站點(diǎn)和生鮮門店處在同一位置，不僅會(huì)給消費(fèi)者造成混淆，更隱含著自相矛盾的業(yè)務(wù)邏輯——“消費(fèi)者在生鮮門店可自行購(gòu)物，何必還使用美團(tuán)買菜線上購(gòu)買后去門店自提？”童博指出。
此外自提點(diǎn)與門店重合，在一定程度是否造成了資源浪費(fèi)？
在北苑秋實(shí)東街美團(tuán)買菜站點(diǎn)，「子彈財(cái)經(jīng)」看到，該前置倉(cāng)位于居民樓底商（指住宅的第一層、第二層），從一處窄門出入，倉(cāng)庫(kù)面積目測(cè)不足百平。
對(duì)經(jīng)過此地的潛在用戶來(lái)說，前置倉(cāng)不是門店，缺乏引流效應(yīng)，對(duì)新用戶吸引力有限。對(duì)于附近居民而言，美團(tuán)買菜既不收配送費(fèi)，線上配送就明顯比自提更便利，因此自提模式難免顯得有點(diǎn)“雞肋”。
在一二線城市碰壁后，自提模式或許在三四線城市更受歡迎。這也解釋了美團(tuán)買菜為何將第三個(gè)試點(diǎn)城市選在武漢——因?yàn)槌鞘袠怯蠲芏雀?、缺乏菜市?chǎng)且自提和配送的成本低，因此獲客成本低且易于快速擴(kuò)張。
但從大多數(shù)人的消費(fèi)習(xí)慣來(lái)看，“今日下單，次日取貨”的自提預(yù)售模式，對(duì)于“臨時(shí)起意”的生鮮消費(fèi)似乎并不友好，人們對(duì)于生鮮產(chǎn)品的首要需求多是“即買即吃”。
自提模式顯然是美團(tuán)新一輪的電商實(shí)驗(yàn)，然而它的開場(chǎng)卻已經(jīng)是危機(jī)四伏。
2、生鮮業(yè)務(wù)屢敗屢戰(zhàn)
從美團(tuán)買菜的種種“試水”舉措，不難看出集團(tuán)生鮮業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的痕跡。
以外賣為核心發(fā)力本地生活服務(wù)的美團(tuán)，在拓展生鮮業(yè)務(wù)時(shí)一度被認(rèn)為更具有場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)。而實(shí)際上美團(tuán)也走過不少?gòu)澛贰?/strong>
早在2017年，美團(tuán)試水“餐飲+新零售”模式、在北京開設(shè)“掌魚生鮮”門店，在配置傳統(tǒng)生鮮產(chǎn)品之余，還提供鮮活水產(chǎn)和堂食區(qū)域，提供到店和到家配送服務(wù)，模式對(duì)標(biāo)倉(cāng)店一體的網(wǎng)紅品牌“盒馬鮮生”。一年后生鮮超市更名為“小象生鮮”，并在多地布局新店。
然而到2019年，伴隨生鮮行業(yè)洗牌，小象生鮮也關(guān)閉了無(wú)錫和常州5家門店，現(xiàn)如今小象生鮮僅保留北京2家門店。
（攝 / 馮羽）
戰(zhàn)略收縮之余，近期同行爆雷事件恐怕會(huì)令美團(tuán)再生煩惱。
2019年11月，生鮮電商呆蘿卜突然陷入關(guān)店和資金鏈斷裂危機(jī)，由此引發(fā)拖欠工資、供應(yīng)商欠款等連鎖反應(yīng)。
這家黑馬公司每個(gè)月GMV曾高達(dá)1.1億元，獲得過多家明星投資機(jī)構(gòu)的青睞。對(duì)此創(chuàng)始人解釋稱公司擴(kuò)張速度過快，以至于低估了生鮮電商的燒錢速度。
值得注意的是，呆蘿卜采用的正是“線上訂線下取，今日訂明日取”的經(jīng)營(yíng)模式，通過App和線下門店，為用戶提供三餐飲食和熱門日用商品。
呆蘿卜爆雷雖然不能直接證明前置倉(cāng)自提服務(wù)的失敗，但至少給跟隨者敲響了“喪鐘”——要警惕盲目燒錢。
前置倉(cāng)的搭建成本雖然不及生鮮門店，但仍然需要承擔(dān)較高的履約成本（包括倉(cāng)儲(chǔ)、配送和損耗）。自提可以免除配送成本，但還要時(shí)間自證其合理性。
有呆蘿卜的前車之鑒，在早期業(yè)務(wù)擴(kuò)張階段，迅速鋪開前置倉(cāng)幾乎等同于燒錢。而生鮮電商行業(yè)在經(jīng)歷過大清洗之后，靠燒錢獲客的邏輯也在逐漸失效。
“生鮮產(chǎn)品品質(zhì)和用戶運(yùn)營(yíng)做不好，平臺(tái)將難以完成用戶留存和轉(zhuǎn)化，”新零售研究人士鮑躍忠對(duì)「子彈財(cái)經(jīng)」表示，“這樣的補(bǔ)貼是不可持續(xù)的?！?/p>
更何況，前置倉(cāng)模式仍需繼續(xù)向資本證明其盈利能力。
“企業(yè)能否盈利，通常取決于三大關(guān)鍵要素，即電商平臺(tái)的用戶運(yùn)營(yíng)、商品體系和供應(yīng)鏈體系的搭建、以及成本控制情況。”鮑躍忠補(bǔ)充道。
有分析認(rèn)為，美團(tuán)買菜業(yè)務(wù)尚處于起步階段、訂單量不大，因此在規(guī)?；少?gòu)和供應(yīng)鏈改造方面并無(wú)過多建樹，談?dòng)?guī)模尚且太早。
這不僅意味著美團(tuán)買菜盈利任重道遠(yuǎn)，還揭露了美團(tuán)當(dāng)前的一個(gè)“窘境”——除了提升配送速率改善用戶體驗(yàn)之外，在生鮮產(chǎn)品品質(zhì)和價(jià)格方面，美團(tuán)買菜與同類平臺(tái)相比并無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)。
目前，大部分生鮮電商都在“提升效率”上猛下功夫，“品質(zhì)和服務(wù)”反而不太受重視?！缸訌椮?cái)經(jīng)」認(rèn)為，當(dāng)所有平臺(tái)或電商都能在配送效率上實(shí)現(xiàn)相差無(wú)幾的水準(zhǔn)時(shí)，商品的品質(zhì)和服務(wù)才是決定性力量。
畢竟，對(duì)于餐桌飲食來(lái)說，用戶對(duì)于配送效率的關(guān)注度遠(yuǎn)低于對(duì)商品品質(zhì)的“苛求”。
3、美團(tuán)的流量焦慮
美團(tuán)對(duì)生鮮業(yè)務(wù)的渴望，一定程度上也折射出了美團(tuán)的流量焦慮。
2018年在上市僅一個(gè)月后，美團(tuán)就重新調(diào)整了組織架構(gòu)，在美團(tuán)到店和到家兩大事業(yè)群之外，針對(duì)新業(yè)務(wù)獨(dú)立出小象和快驢（to B）兩個(gè)事業(yè)部，足見美團(tuán)對(duì)生鮮業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性布局。
但生鮮業(yè)務(wù)毛利率頗低，即便是年?duì)I收超700億元的永輝超市凈利率也僅為1.41%，每日優(yōu)鮮CEO徐正甚至形象地將生鮮零售比喻為"撅著屁股撿鋼镚"。
美團(tuán)加速布局生鮮業(yè)務(wù)，無(wú)非看重高頻消費(fèi)背后的流量補(bǔ)給——手機(jī)菜籃子是本地生活服務(wù)的最佳入口。而以三餐飲食高頻消費(fèi)帶動(dòng)旅游、酒店等低頻消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)本地生活服務(wù)的橫向鏈接，大概率是美團(tuán)的野心。
但在流量邏輯下，美團(tuán)新業(yè)務(wù)尚無(wú)反哺能力，短期內(nèi)仍需抱緊美團(tuán)外賣的大腿。
美團(tuán)2019年Q3財(cái)報(bào)顯示，雖然餐飲外賣業(yè)務(wù)交易金額同比增長(zhǎng)了40%，但餐飲外賣占總營(yíng)收比重也從54.9%增長(zhǎng)至57.5%，足見美團(tuán)對(duì)餐飲外賣業(yè)務(wù)的倚重。
對(duì)此有分析人士認(rèn)為，即便美團(tuán)實(shí)現(xiàn)盈利，也仍然是一家依靠流量存活的公司。至于"買菜""生鮮"等新業(yè)務(wù)，其流量也是依靠餐飲外賣流量入駐的新市場(chǎng)所帶來(lái)的。
（攝 / 馮羽）
一個(gè)難以忽略的事實(shí)是，餐飲外賣這個(gè)流量池也并非取之不竭。
雖然美團(tuán)餐飲外賣收入仍保持增長(zhǎng)，但細(xì)究下來(lái)，其業(yè)務(wù)同比增速放緩趨勢(shì)明顯。2019年Q3美團(tuán)餐飲外賣營(yíng)收同比增長(zhǎng)40%，而這一增長(zhǎng)速率在2018年為54.4%。
這也從側(cè)面反映出，整個(gè)外賣行業(yè)都在面臨增長(zhǎng)瓶頸。
根據(jù)易觀發(fā)布的《2019Q3互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣行業(yè)數(shù)字化進(jìn)程分析》，2018年Q2、Q3，餐飲外賣市場(chǎng)交易規(guī)模還能保持45.7%和40.8%的環(huán)比增長(zhǎng)，到2019年的Q2、Q3，其環(huán)比增長(zhǎng)率則下降為23.1%、11.0%。
流量紅利枯竭之余，美團(tuán)還將面臨邊界擴(kuò)張帶來(lái)的組織和管理難題。
在TMT評(píng)論人王如晨看來(lái)：從邏輯上看，企業(yè)的擴(kuò)張沒有邊界，但一個(gè)組織是有邊界的，畢竟市場(chǎng)和企業(yè)服務(wù)仍有天花板。
資本市場(chǎng)的確需要新故事，但比起為流量賬單而焦慮，美團(tuán)也許更需要在向新業(yè)務(wù)全速奔跑前，稍作整頓再出發(fā)。
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