互聯(lián)網時代最大一棵毒草就是定位
《定位》一直是我比較喜歡的一個商業(yè)方法論，這個理論在中國也助力了很多企業(yè)的發(fā)展。把一個理論，變成一個強悍的實戰(zhàn)武器，“定位”是做得最牛的。
但是，這是工業(yè)時代的打法，在這個全面轉型的互聯(lián)網時代，“定位”真的舊了。
有一次，我們參觀小米后，一個創(chuàng)始人說起互聯(lián)網對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊，打了一個比方：我們都是騎著自行車在飛奔，突然旁邊竄出一個人，開著飛機高速而去，但是，身邊很多人的反應卻是質疑聲——為什么它沒有輪子。
甚至，對很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，“定位”就是互聯(lián)網時代最大的一棵毒草。這種守舊，讓我們沉浸在舊時代那種營銷和自以為是的狂歡，而不是心懷謙卑地向用戶低頭。
為什么？
我想帶大家先深入一下“定位”，再看看什么是互聯(lián)網時代的新武器。
毒害一：第一考慮的是競爭對手，而不是用戶
定位的核心是搶奪用戶心智資源，是建立壁壘，是強力控制?；ヂ?lián)網時代的核心是用戶體驗至上，是開放和連接，是失控。
早期，我曾經跟《定位》的兩位作者，特勞特、里斯都采訪過，還跟里斯有過一次比較深入的交流。
“定位”的本質就是心智階梯，什么叫心智階梯？
“定位”認為：戰(zhàn)場由市場轉向顧客心智，企業(yè)運作從需求導向轉為競爭導向。企業(yè)全力以赴的，是在外部建立起差異化定位，讓自己突出于競爭對手，在顧客心智中建立認知優(yōu)勢。
所以說，認知比現(xiàn)實更重要。從顧客的認知出發(fā)，而非從企業(yè)的現(xiàn)實出發(fā)，建立“認知優(yōu)勢”。
“定位”認為商業(yè)競爭已經演變?yōu)椤靶闹琴Y源的爭奪”，每個成功的品牌都應該在顧客心智中建立獨特的定位。
海飛絲=去屑
喜之郎=果凍
吉列=剃須刀
綠箭=香口膠
格蘭仕=微波爐
諾基亞=手機
九陽=豆?jié){機
這種競爭策略的好處是：帶來較強的品牌溢價。這使得很多傳統(tǒng)企業(yè)特別依賴于廣告、營銷，所謂的營銷為王、渠道為王就是這種策略下的產物。
但是，產品不是第一位的，用戶體驗更是被嚴重忽視。
互聯(lián)網時代的競爭核心則是：用戶體驗溢價。谷歌曾經說過一句話：一切以用戶為中心，其他紛至沓來。如果不盯著用戶，而是天天盯著競爭對手，我們一般稱之為三觀不正，一般都死得很慘。
張瑞敏都反思說：互聯(lián)網帶來的最大問題是什么？最大的改變是什么？去中心化，用戶才是中心，誰滿足我的體驗我就認同誰。沒有品牌，只有用戶體驗。
這句話說起來容易，做起來太難。
在這種“唯用戶體驗生存”的大趨勢下，搶奪用戶心智資源會變得很可笑。過去是建立壁壘，是強力控制?，F(xiàn)在必須要學會開放和連接，要學會失控。
舉個“定位”失敗的例子，西貝莜面村曾經因為“定位”的建議，改名西貝西北菜，因為要占領“西北菜”的心智，改名1年多的時間，失敗，現(xiàn)在西貝又改回西貝莜面村。為什么？
因為西北菜是專家心目中的品類，不是用戶心目中的品類。
過去很成功的，為何現(xiàn)在不成功。一個很重要的原因就是：用舊的方法，來解構新的商業(yè)模式。
毒害二：定位的理論基礎是二元法則，互聯(lián)網時代的基礎是長尾效應+贏家通吃
“定位之父”特勞特曾經總結了一個“二元法則”——隨著產業(yè)的興起，到最終產業(yè)的成熟，只會存留兩匹馬，后面這些都會被淘汰掉。
這是工業(yè)時代商業(yè)競爭的底層邏輯，也是“定位”理論的基石，也確定了“定位”的核心行動指南。
“二元法則”說得通俗一點，就是“數(shù)一數(shù)二”生存，企業(yè)要么成為第一，要么成為第二。
鄧德隆說：“這才是要害，沒有互聯(lián)網，最后可樂行業(yè)也會從幾千家變成可口可樂、百事可樂，任何行業(yè)整個規(guī)律都是這樣，這個規(guī)律的原因是顧客的頭腦，只要有一個數(shù)一數(shù)二就夠了，用戶心智中不愿意存儲那么多信息。移動互聯(lián)網時代，碎片化的時間都在里面灌輸信息，這個二元法的規(guī)律更加如此，所以互聯(lián)網只不過加速了這些沒有定位、沒有數(shù)一數(shù)二企業(yè)加速淘汰出去的過程?！?br />
我認為，互聯(lián)網時代的企業(yè)經營，首先顛覆的就是“二元法則”?；ヂ?lián)網上，老二都很難生存，這里的游戲規(guī)則是“贏家通吃”，就是老大占據(jù)80%的價值空間，老二老三只能占據(jù)小的空間。
但是，互聯(lián)網上還有另一個法則：長尾理論，技術正在將大規(guī)模市場轉化成無數(shù)利基市場。我們可以稱之為，長尾上的贏家通吃，也意味著，每一個利基市場都會產生贏家通吃現(xiàn)象。
比如，天貓和京東都屬于B2C這個品類，但是它們是一個類型嗎？并不一樣，一個是平臺型B2C電商，一個是自營B2C電商。其實，小米也成為B2C第三大電商，它選的是另外一條長尾：精品電商。
要想在一個長尾上贏家通吃，你最大的挑戰(zhàn)根本不是你的對手，而是如何搞定你的用戶，甚至把他們變成粉絲。
毒害三：定位的殺招是想辦法成為第一，互聯(lián)網時代的殺招是爆品戰(zhàn)略
“定位”的兩大殺招：
殺招一是搶第一：心智階梯位置無人占據(jù)，搶先占位。
定位的一個常見招數(shù)就是在×××后面加一個領導者。我只要看到有企業(yè)的口號是“×××行業(yè)領導者”，一般都會問，你們是定位的客戶吧？
要想搶第一，定位要讓你聚焦，做減法，這個是很有用的。
定位還要讓你砸廣告。這種模式，基本上是強廣告驅動模式，廣告一停，用戶又記不住了。
殺招二是關聯(lián)：心智階梯位置已被占據(jù)，企業(yè)可努力與階梯中的強勢品牌關聯(lián)起來，使消費者在首選強勢品牌的同時，緊接著聯(lián)想到自己，作為第二選擇。
比如，七喜，定位自己為非可樂。
東阿阿膠說，滋補三大寶：人參、鹿茸和阿膠。
我這兩年，也看到不少定位的鐵桿粉絲，他們感覺就像拿著一個鐵錘，見到任何釘子，都想砸一下，卻沒有發(fā)現(xiàn)，環(huán)境已經天翻地覆。
拿著昨日的舊船票，卻想登上明日的客船。
互聯(lián)網時代，公司的殺招是爆品戰(zhàn)略。什么叫爆品戰(zhàn)略，我定義為通過口碑產品打爆市場，甚至成為第一。
打造爆品，有一個中心，三個法則。一個中心就是“一切以用戶為中心的用戶體驗創(chuàng)新”，三個法則就是：
法則一：痛點思維，如何找到用戶最痛的那一根針，而不是靠渠道。
法則二：尖叫點思維，如何讓產品會說話，而不是靠品牌。
法則三：爆點思維，如何用互聯(lián)網引爆用戶口碑，而不是靠廣告。
互聯(lián)網思維的核心是用戶思維，用戶思維的極致就是爆品戰(zhàn)略。其實，所有互聯(lián)網公司都是靠爆品戰(zhàn)略，小米則是在傳統(tǒng)硬件里把爆品戰(zhàn)略做到最極致的公司。
在“定位”看來，小米必須=直銷手機，小米盒子、電視、平板，是做不好的。
百度必須=PC搜索，如果做移動、智能硬件必死。
騰訊必須=即時通訊，如果做游戲、微信神馬的必死。
阿里巴巴必須=B2B電子商務，如果做C2C、B2C必死。
滴滴必須=叫車軟件，如果做專車什么的必死。
必須跟鄧德隆普及一個常識，互聯(lián)網公司一般是從單一品類單點切入，逐點放大，放大的結果就是成為平臺型公司。什么叫平臺？就是什么都做，就是變成水和電。但在“定位”看來，這是做不好的，這是會讓用戶心智產生混亂的。
很多傳統(tǒng)企業(yè)不是敗在品牌上，而是敗在產品上。
另外一個受挫的例子是寶潔，寶潔是全球最強的品牌管家，深諳定位之道，但是這幾年紛紛被一些專業(yè)公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不過搞產品的。
為什么說“定位”是毒草，不是說它完全沒用了，它所強調的品類思維、聚焦思維還是很實用的。最大的原因，是因為定位太舊了。這種“舊”最大的危害是，還在推行一種以公司為中心的思想，這種思想在工業(yè)時代沒問題，在互聯(lián)網時代很害人的。
幾年前，一位管理大師普拉哈拉德就寫過一本書《消費者王朝》，批判過這種自以為是，他提出“以公司為中心”的創(chuàng)新已經消亡，取而代之的是“以用戶為中心”的創(chuàng)新。
寫得有點長，其實是對傳統(tǒng)企業(yè)家做一個提醒：當“定位”還在刻舟求劍，小米已經輕舟已過萬重山。
張小龍說過一句很哲學的話：希望建造一個森林，培育一個環(huán)境，讓所有的生物或者動植物能夠在森林里面自由生長出來，而不是要建造自己的宮殿。
你是宮殿思維，還是森林思維？你是以公司為中心的思維，還是以用戶為中心的思維？你是渠道為王的思維，還是讓產品尖叫的思維？
我所說的可能都是錯的。
但是，這是工業(yè)時代的打法，在這個全面轉型的互聯(lián)網時代，“定位”真的舊了。
有一次，我們參觀小米后，一個創(chuàng)始人說起互聯(lián)網對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊，打了一個比方：我們都是騎著自行車在飛奔，突然旁邊竄出一個人，開著飛機高速而去，但是，身邊很多人的反應卻是質疑聲——為什么它沒有輪子。
甚至，對很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，“定位”就是互聯(lián)網時代最大的一棵毒草。這種守舊，讓我們沉浸在舊時代那種營銷和自以為是的狂歡，而不是心懷謙卑地向用戶低頭。
為什么？
我想帶大家先深入一下“定位”，再看看什么是互聯(lián)網時代的新武器。
毒害一：第一考慮的是競爭對手，而不是用戶
定位的核心是搶奪用戶心智資源，是建立壁壘，是強力控制?；ヂ?lián)網時代的核心是用戶體驗至上，是開放和連接，是失控。
早期，我曾經跟《定位》的兩位作者，特勞特、里斯都采訪過，還跟里斯有過一次比較深入的交流。
“定位”的本質就是心智階梯，什么叫心智階梯？
“定位”認為：戰(zhàn)場由市場轉向顧客心智，企業(yè)運作從需求導向轉為競爭導向。企業(yè)全力以赴的，是在外部建立起差異化定位，讓自己突出于競爭對手，在顧客心智中建立認知優(yōu)勢。
所以說，認知比現(xiàn)實更重要。從顧客的認知出發(fā)，而非從企業(yè)的現(xiàn)實出發(fā)，建立“認知優(yōu)勢”。
“定位”認為商業(yè)競爭已經演變?yōu)椤靶闹琴Y源的爭奪”，每個成功的品牌都應該在顧客心智中建立獨特的定位。
海飛絲=去屑
喜之郎=果凍
吉列=剃須刀
綠箭=香口膠
格蘭仕=微波爐
諾基亞=手機
九陽=豆?jié){機
這種競爭策略的好處是：帶來較強的品牌溢價。這使得很多傳統(tǒng)企業(yè)特別依賴于廣告、營銷，所謂的營銷為王、渠道為王就是這種策略下的產物。
但是，產品不是第一位的，用戶體驗更是被嚴重忽視。
互聯(lián)網時代的競爭核心則是：用戶體驗溢價。谷歌曾經說過一句話：一切以用戶為中心，其他紛至沓來。如果不盯著用戶，而是天天盯著競爭對手，我們一般稱之為三觀不正，一般都死得很慘。
張瑞敏都反思說：互聯(lián)網帶來的最大問題是什么？最大的改變是什么？去中心化，用戶才是中心，誰滿足我的體驗我就認同誰。沒有品牌，只有用戶體驗。
這句話說起來容易，做起來太難。
在這種“唯用戶體驗生存”的大趨勢下，搶奪用戶心智資源會變得很可笑。過去是建立壁壘，是強力控制?，F(xiàn)在必須要學會開放和連接，要學會失控。
舉個“定位”失敗的例子，西貝莜面村曾經因為“定位”的建議，改名西貝西北菜，因為要占領“西北菜”的心智，改名1年多的時間，失敗，現(xiàn)在西貝又改回西貝莜面村。為什么？
因為西北菜是專家心目中的品類，不是用戶心目中的品類。
過去很成功的，為何現(xiàn)在不成功。一個很重要的原因就是：用舊的方法，來解構新的商業(yè)模式。
毒害二：定位的理論基礎是二元法則，互聯(lián)網時代的基礎是長尾效應+贏家通吃
“定位之父”特勞特曾經總結了一個“二元法則”——隨著產業(yè)的興起，到最終產業(yè)的成熟，只會存留兩匹馬，后面這些都會被淘汰掉。
這是工業(yè)時代商業(yè)競爭的底層邏輯，也是“定位”理論的基石，也確定了“定位”的核心行動指南。
“二元法則”說得通俗一點，就是“數(shù)一數(shù)二”生存，企業(yè)要么成為第一，要么成為第二。
鄧德隆說：“這才是要害，沒有互聯(lián)網，最后可樂行業(yè)也會從幾千家變成可口可樂、百事可樂，任何行業(yè)整個規(guī)律都是這樣，這個規(guī)律的原因是顧客的頭腦，只要有一個數(shù)一數(shù)二就夠了，用戶心智中不愿意存儲那么多信息。移動互聯(lián)網時代，碎片化的時間都在里面灌輸信息，這個二元法的規(guī)律更加如此，所以互聯(lián)網只不過加速了這些沒有定位、沒有數(shù)一數(shù)二企業(yè)加速淘汰出去的過程?！?br />
我認為，互聯(lián)網時代的企業(yè)經營，首先顛覆的就是“二元法則”?；ヂ?lián)網上，老二都很難生存，這里的游戲規(guī)則是“贏家通吃”，就是老大占據(jù)80%的價值空間，老二老三只能占據(jù)小的空間。
但是，互聯(lián)網上還有另一個法則：長尾理論，技術正在將大規(guī)模市場轉化成無數(shù)利基市場。我們可以稱之為，長尾上的贏家通吃，也意味著，每一個利基市場都會產生贏家通吃現(xiàn)象。
比如，天貓和京東都屬于B2C這個品類，但是它們是一個類型嗎？并不一樣，一個是平臺型B2C電商，一個是自營B2C電商。其實，小米也成為B2C第三大電商，它選的是另外一條長尾：精品電商。
要想在一個長尾上贏家通吃，你最大的挑戰(zhàn)根本不是你的對手，而是如何搞定你的用戶，甚至把他們變成粉絲。
毒害三：定位的殺招是想辦法成為第一，互聯(lián)網時代的殺招是爆品戰(zhàn)略
“定位”的兩大殺招：
殺招一是搶第一：心智階梯位置無人占據(jù)，搶先占位。
定位的一個常見招數(shù)就是在×××后面加一個領導者。我只要看到有企業(yè)的口號是“×××行業(yè)領導者”，一般都會問，你們是定位的客戶吧？
要想搶第一，定位要讓你聚焦，做減法，這個是很有用的。
定位還要讓你砸廣告。這種模式，基本上是強廣告驅動模式，廣告一停，用戶又記不住了。
殺招二是關聯(lián)：心智階梯位置已被占據(jù)，企業(yè)可努力與階梯中的強勢品牌關聯(lián)起來，使消費者在首選強勢品牌的同時，緊接著聯(lián)想到自己，作為第二選擇。
比如，七喜，定位自己為非可樂。
東阿阿膠說，滋補三大寶：人參、鹿茸和阿膠。
我這兩年，也看到不少定位的鐵桿粉絲，他們感覺就像拿著一個鐵錘，見到任何釘子，都想砸一下，卻沒有發(fā)現(xiàn)，環(huán)境已經天翻地覆。
拿著昨日的舊船票，卻想登上明日的客船。
互聯(lián)網時代，公司的殺招是爆品戰(zhàn)略。什么叫爆品戰(zhàn)略，我定義為通過口碑產品打爆市場，甚至成為第一。
打造爆品，有一個中心，三個法則。一個中心就是“一切以用戶為中心的用戶體驗創(chuàng)新”，三個法則就是：
法則一：痛點思維，如何找到用戶最痛的那一根針，而不是靠渠道。
法則二：尖叫點思維，如何讓產品會說話，而不是靠品牌。
法則三：爆點思維，如何用互聯(lián)網引爆用戶口碑，而不是靠廣告。
互聯(lián)網思維的核心是用戶思維，用戶思維的極致就是爆品戰(zhàn)略。其實，所有互聯(lián)網公司都是靠爆品戰(zhàn)略，小米則是在傳統(tǒng)硬件里把爆品戰(zhàn)略做到最極致的公司。
在“定位”看來，小米必須=直銷手機，小米盒子、電視、平板，是做不好的。
百度必須=PC搜索，如果做移動、智能硬件必死。
騰訊必須=即時通訊，如果做游戲、微信神馬的必死。
阿里巴巴必須=B2B電子商務，如果做C2C、B2C必死。
滴滴必須=叫車軟件，如果做專車什么的必死。
必須跟鄧德隆普及一個常識，互聯(lián)網公司一般是從單一品類單點切入，逐點放大，放大的結果就是成為平臺型公司。什么叫平臺？就是什么都做，就是變成水和電。但在“定位”看來，這是做不好的，這是會讓用戶心智產生混亂的。
很多傳統(tǒng)企業(yè)不是敗在品牌上，而是敗在產品上。
另外一個受挫的例子是寶潔，寶潔是全球最強的品牌管家，深諳定位之道，但是這幾年紛紛被一些專業(yè)公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不過搞產品的。
為什么說“定位”是毒草，不是說它完全沒用了，它所強調的品類思維、聚焦思維還是很實用的。最大的原因，是因為定位太舊了。這種“舊”最大的危害是，還在推行一種以公司為中心的思想，這種思想在工業(yè)時代沒問題，在互聯(lián)網時代很害人的。
幾年前，一位管理大師普拉哈拉德就寫過一本書《消費者王朝》，批判過這種自以為是，他提出“以公司為中心”的創(chuàng)新已經消亡，取而代之的是“以用戶為中心”的創(chuàng)新。
寫得有點長，其實是對傳統(tǒng)企業(yè)家做一個提醒：當“定位”還在刻舟求劍，小米已經輕舟已過萬重山。
張小龍說過一句很哲學的話：希望建造一個森林，培育一個環(huán)境，讓所有的生物或者動植物能夠在森林里面自由生長出來，而不是要建造自己的宮殿。
你是宮殿思維，還是森林思維？你是以公司為中心的思維，還是以用戶為中心的思維？你是渠道為王的思維，還是讓產品尖叫的思維？
我所說的可能都是錯的。
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